1999年，贝佐斯在接受《连线》杂志的采访时，做出了对2020年零售业态的预言，「届时人们不会去实体店，而是通过网上订购大多数商品，包括主食、纸制品以及清洁用品。」

彼时的亚马逊还是一家刚刚开始布局商品品类扩张，称得上是名不见经传的电商平台，但贝佐斯已经展现出了自己的远见——在距离2020年还有2年的今天——预言里的事情已经成为了国人日常生活中再平凡不过的一部分。

而每年的双11则几乎成了国内电商每年一度的阅兵巡礼，在这段很可能是一年中攀至巅峰的消费潮集中爆发阶段，也恰恰在这个时候最容易看出各个平台的定位与策略。

今年的双11刚刚落下帷幕，京东则交出了一份足以振奋军心的成绩单——今年11.11全球好物节期间累计下单金额达1598亿，再度刷新历史记录。

零售业的不断变化才是常态

其实，谈及近年来零售业态的变革，无论京东提出的「无界零售」，还是阿里的「新零售」、腾讯的「智慧零售」，抛开在概念制造层面的分歧不谈，零售业原本就是一个在不停变化的行业，这是由其所服务的终端——消费者群体需求的不断变化而决定的。

一个更为直观的例子是，早在1895年，美国西尔斯百货首创了先给顾客邮寄商品目录，然后顾客下单购买的零售模式，在彼时就被称之为「新零售」。

回到当下，零售业态革新进程的如火如荼，在相当程度上是由传统行业本身割裂状态下的弊病所决定的，一方面是线上电商平台的流量日益衰竭，线上平台的局限性导致了线上零售在交互、消费感知和用户体验等多层次均存在缺失。

另一方面，线下实体店的空间局限决定了线下商品与工具都是有限的，在与线上打通之前，也无法做到对用户数据的洞察分析，更难以推动客户相关转化。

更重要的是，线下实体店依旧占据是中国零售业的主要阵地，根据商务部的数据显示，截止2017年底，我国电商市场交易规模已经突破7万亿，但依然只占社会零售总额的不足15%。

因此，无论是带着船坚炮利想要敲开传统零售业国门的互联网公司，还是本就有着迫在眉睫的变法需求的传统零售行业，近年来双方的态度也早已从忌惮到试探再到合作，完成了三级跳一般的动作转变。

京东因需而异开辟赋能模式

而正如上文所说，今年双11不仅是外界管窥零售业态变革现状的窗口，对于京东而言，企业展示出了无界零售样板间的最全面貌。

这其中，以作为京超计划代表的京沃模式为例，京东与沃尔玛在今年7月共同发布了「三通2.0」战略，一言以蔽之，其实质上是京东与传统线下零售平台打通「用户、库存和门店」三个环节，进而实现优势互补。

如在库存打通方面，京东与沃尔玛在供应链和后台技术方面进行了深度探索，实现线上线下库存信息共享，商品存量打通。顾客在京东自营超市购买与沃尔玛在售的同个商品，快递人员可以从下单顾客最近的沃尔玛门店取货，这不仅极大提高了京东的配送效率，优化了配送路径，也提升了沃尔玛商品的库存周转率。

而在今年双11期间，京东与沃尔玛、步步高、银座、新雅和西糖烟酒等商超连锁的184家门店实现库存打通，让消费者极速享受好物的同时，有效提升了运营效率。

这种优势互补也体现在了用户与门店的打通上，基于AR等新兴技术的落地应用，京东与沃尔玛打通了线上下用户群体，实现了线上下门店的相互渗透，完成了部分库存商品的共享，在尝试满足消费者随时随地消费需求的同时，也全面优化提升了消费体验。

而京东与线下品牌如曲美的合作，则成为了另一个层面的典范案例。

简单地说，就是京东通过科技赋能、数据挖掘、供应链改造等方式，整合了「人货场」的布局与运营，赋能曲美家居线下营销、流通、生产模式等环节，在为曲美门店引流、提升消费频次和优化消费体验，真正意义上完成线上线下融合的同时，还能探索诸如C2B定制服务在内的零售创新模式。

如京东商城页面引流、AI智能导购、AR美妆，智能广告机、虚拟货等多种黑科技，实现了在引客入店、信息补充、体验提升、店内换肤、支付和评价、数据采集和大数据系统工具这六大环节赋能线下实体店。

再比如，京东基于自身强大的供应链能力，将多种品牌、多种商品引入曲美京东之家店，不仅让消费者在场景中可以自然流畅地产生购物需求，更明显提升了实体店的消费者黏性。

成为「水电煤」之后的效率至上

贝佐斯曾在一次演讲中提及，「人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：未来10年，什么不会变？」

纵观京东与沃尔玛、曲美乃至更多无界零售参与者的合作创新，其实零售业的本质都未发生改变，其核心在于京东借助海量大数据、领先黑科技、优质供应链等优势对传统零售业进行赋能革新，最终目的仍然是为消费者不断改变的需求而服务。

换言之，落地先进技术、挖掘数据价值与革新供应链等基础设施变革并不会改变零售业的本质，而是一条通往用户体验优化、品牌运营效率提升、企业运营成本降低的零售行业新未来的必经之路。

在这个过程中，京东俨然已经成为零售行业基础设施服务供应商的存在，其根据合作伙伴的定位、需求不同，开创了不同的赋能模式。

在角色从电商平台到零售生态再到零售业基础设施服务提供者的转变过程中，京东一方面促进了整个零售行业不同环节的迭代更新和探索创新，另一方面其自身也找到了新的发展方向与更广阔的B端市场前景，这无疑是另一种意义上的多方共赢。

英国学者查尔斯·汉迪认为，现代商业充满所谓「脆弱的领先」现象，基于不受控制的技术发展和空前自由的资本流通，很少能有企业建立如同百年前那般长足而稳固的壁垒型优势。

对于实体零售水草丰沃的市场开拓，决定了一众参与者们必须找到那条通往未来的上佳路径，或者说要尽早做出下一代零售的样板间，为整个行业提供一套兼收并畜的标准。

而京东所书写的故事也并非开天辟地第一遭，在20年前的传统经济IT化浪潮中，IBM、甲骨文及微软等科技巨头就通过向传统经济伸出橄榄枝，顺利的迈向了坐收数字租金的基础设施行列，更先进的生产力带来了更高效的生产模式，成功向下推行解决方案并形成采用惯例则必然带来天文数字的复利，也成为了一种效率至上主义的胜率。

现如今，京东无疑正走在这样一条成为零售行业「水电煤」的路上。